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VI產(chǎn)品質(zhì)量上的更高效率！

VI產(chǎn)品質(zhì)量上的更高效率！

1994年，美國航空集團下屬的美國航天公司感覺到質(zhì)量上出了問題，這樣事情在大多數(shù)行業(yè)都是一樣的。在很短時間內(nèi)，該航空公司有3架飛機墜毀——這個時期，別的航空公司卻沒有發(fā)生意外。美國航空集團被這些災(zāi)難弄的舉步維艱，于是公司雇用了新的領(lǐng)導者，該領(lǐng)導專門負責飛行安全和工程問題。公司還給予這位領(lǐng)導者充足的預(yù)算。此后，該公司花了很多時間才逐步從公眾的不信任中走出來。1999年，該航空公司還因為其在定期航線上的質(zhì)量而成為受到嘉獎的公司之一。任何遲鈍的反應(yīng)都可能危及美國航空集團的生存。若非如此，美國航空集團很可能與威魯杰特航空公司遭受相同的命運。1996年該航空公司的一家的飛機掉進了佛羅里達州的一個沼澤地中，但是威魯杰特公司并未能從這次可怕的墜毀中沒有一種流程中恢復(fù)過來。

沒有一種流程比邁克爾戴爾先生所謂的“企業(yè)VI設(shè)計系統(tǒng)大規(guī)模專用化”在VI設(shè)計產(chǎn)品質(zhì)量上的效率更高了。戴爾計算機公司“按照訂單組織生產(chǎn)”的制造系統(tǒng)縮短了供應(yīng)鏈，同時還通過減少存貨防止了公司的VI設(shè)計產(chǎn)品的過時。在該行業(yè)中，產(chǎn)品沒有銷售出去的比率大約在10％～15％之間，但是戴爾變質(zhì)或者降價的商品所占的比率比這個水平低。毫不驚訝，戴爾計算機的競爭者們（比如說康柏計算機公司），以及計算機行業(yè)之外的競爭者，比如說格博科技公司，都跟隨了戴爾根據(jù)購買者的個別需求量身定做產(chǎn)品的行事風格。

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