當(dāng)然，這種良性沖突一方面取決于企業(yè)營(yíng)銷策劃人員對(duì)渠道模式的設(shè)計(jì)比較合理，能夠利用渠道沖突加強(qiáng)渠道的各種功能，利用渠道成員之間的競(jìng)爭(zhēng)提高其競(jìng)爭(zhēng)能力；
    另一方面，良性沖突同樣需要酒店對(duì)渠道的控制能力比較強(qiáng)，否則這種所謂的良性沖突就有可能轉(zhuǎn)化為惡性渠道沖突。
 

    與之相反，當(dāng)系統(tǒng)中出現(xiàn)相互交叉的工作，渠道成員的資源部分浪費(fèi)及渠道成員們利用各自的資源來增加沖突而非解決沖突時(shí)，便是惡性渠道沖突。
    例如，“越區(qū)銷售”就是一種典型的惡性渠道沖突，惡性渠道沖突往往會(huì)給整個(gè)渠道系統(tǒng)帶來巨大損失，極大降低酒店的營(yíng)銷效率。

 

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