企業(yè)營銷戰(zhàn)略屬于高度抽象層面的概念，要落到實處，切實貫徹落實，必須要有對應(yīng)的實施策略?，F(xiàn)代企業(yè)多數(shù)都制定有自己的營銷戰(zhàn)略；有長期的營銷戰(zhàn)略，也有中短期的營銷戰(zhàn)略。營銷作為企業(yè)市場活動中最重要的一個環(huán)節(jié)，也受到了廣泛的重視。然而，由于我國現(xiàn)代市場營銷發(fā)展的特殊狀況，以及我國市場營銷專業(yè)教育發(fā)展的滯后，造成了企業(yè)中真正系統(tǒng)掌握營銷運作的人才并不多見。社會上存在大量企業(yè)在營銷運作方面非常的盲目、短視、隨意、浪費。究其根源，筆者認(rèn)為是缺乏系統(tǒng)的、務(wù)實的營銷戰(zhàn)略，更重要的是缺乏有效的實施對策。企業(yè)制定并有效實施營銷戰(zhàn)略，以集約化的方式來經(jīng)營企業(yè)，可以減少盲目性、隨意性，為企業(yè)節(jié)省大量不必要的開支，最重要的是能夠成功的塑造企業(yè)和品牌的形象。

      1、正視企業(yè)危機是企業(yè)發(fā)展的客觀要求。
      正視企業(yè)危機、加強在位監(jiān)控是企業(yè)減少危機侵害、獲得長遠(yuǎn)發(fā)展的有力保障，忽視危機的存在或者逃避危機只能使企業(yè)缺乏有力的監(jiān)控保障體系，甚至最終導(dǎo)致企業(yè)在危機的侵害下一蹶不振。正視企業(yè)危機是企業(yè)生存發(fā)展的客觀要求。
實際上，危機隨時都有可能降臨到每一個企業(yè)的頭上，而且具有無法估量的破壞性，這是任何危機都有的基本特點。具體地說，企業(yè)危機的破壞性大致有兩種形式：其一是漸進(jìn)性破壞，其二是急劇性破壞。漸進(jìn)性破壞的典型案例是福特汽車公司，其衰落期長達(dá)30年；急劇性破壞的典型案例是20世紀(jì)80年代，美國碳化物聯(lián)合公司在印度博帕爾工廠的泄毒事故，疾風(fēng)電火中造成2000人死亡，10萬多人致傷，這給該公司帶來了上億美元索賠的訴訟案件。
很多時候，企業(yè)危機都是猝然爆發(fā)，在其暴露前沒有任何顯性征兆，或雖有預(yù)示，但因企業(yè)組織或監(jiān)督管理方面的原因未能引起注意，故而顯得突然。另外，在企業(yè)環(huán)境密切相關(guān)的外部環(huán)境突變，如政治原因造成的危機，包括戰(zhàn)爭、經(jīng)濟(jì)政策調(diào)整、在外觀投資的公司被國有化或被沒收等，也會引起突發(fā)性的危機。
      從整個市場的角度看，企業(yè)危機是不可避免的。尤其是在現(xiàn)代社會迅速發(fā)展、科技革命日新月異、經(jīng)濟(jì)環(huán)境瞬息萬變的市場環(huán)境下，企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險不斷增大，因此不可能存在永久的勝者。這就提醒企業(yè)經(jīng)營者，在任何時候，都必須把企業(yè)活力置于一切之上，在強調(diào)適應(yīng)力、高應(yīng)變力的同時，大膽創(chuàng)新，謹(jǐn)慎經(jīng)營，加強監(jiān)控。這樣雖然無法把所有危機拒于門外，但卻能盡可能減少危機發(fā)生，使危機的危害盡可能地減小。
實際上，大多數(shù)的危機在發(fā)生之前都會有一定的征兆，企業(yè)經(jīng)營者多加留神，便能預(yù)見?？深A(yù)見的危機大致有兩種情況：一為內(nèi)部原因，可以自行控制，消除了危機隱患，實際上就走出了危機狀態(tài)。但如果未能預(yù)見并加以防范，則遲早會出現(xiàn)危機結(jié)果；可預(yù)見危機的另一種情形是宏觀環(huán)境的變化，企業(yè)不能控制，因而也難以避免，但可設(shè)法減弱或轉(zhuǎn)移危機的破壞。
所以，一個成熟的企業(yè)也是一個能正視危機的企業(yè)，它不僅懂得如何面對企業(yè)危機，而且懂得如何對企業(yè)危機進(jìn)行預(yù)警，從而對危機進(jìn)行預(yù)防。即使無法防患于未然，也可以讓企業(yè)對危機的來臨做好準(zhǔn)備。敢于正視危機是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須具備的能力，也是眼光長遠(yuǎn)的成功企業(yè)家們能夠帶領(lǐng)企業(yè)渡過重重難關(guān)的重要原因。

 

      2、不正視企業(yè)危機者的觀點
      企業(yè)危機是客觀存在的，可為什么一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或管理人員卻不能正視這種客觀存在，一味地否認(rèn)他們的公司存在危機呢？這些人對于危機持哪種觀點呢？
研究人員調(diào)查表明，一些不正視企業(yè)危機的管理人員認(rèn)為，如果承認(rèn)了危機的存在，他們就不得不對自己公司的卓越成績提出質(zhì)疑，在某些情況下，甚至要對他們自己的職業(yè)行為提出質(zhì)疑，而這時管理者不愿面對的。在這種思想的支配下，他們總是避開危機的鋒芒，沉溺于眼前的成功中不肯自拔。
還有一些不正視企業(yè)危機的管理人員持有另外一個觀點，他們認(rèn)為管理良好的公司不會有任何危機。這種觀點甚至?xí)绊懙揭恍┕碴P(guān)系意識很強的公司。事實上，它對這些公司的影響更甚于對其他公司的影響。雀巢公司在發(fā)展中國家銷售嬰兒配方產(chǎn)品時受到了強烈抨擊，因為在發(fā)展中國家，雀巢的嬰兒配方食品總是與受到污染的水相混合。公司一直崇尚其提供細(xì)心呵護(hù)、純天然的形象，這使得高層管理者很難接受這樣的批評。正因為如此，他們認(rèn)為，任何對雀巢進(jìn)行抨擊的人都可能是瘋子，他們沒有想到的是，這是事實。而導(dǎo)致這種情況出現(xiàn)的，正是他們認(rèn)為公司不會有危機的觀點使企業(yè)在危機面前放松了警惕，受到了危機的侵害。
      商業(yè)學(xué)者米特羅夫在其所著的《我們是如此強大，沒有任何危機會發(fā)生在美國》一書中說到：“企業(yè)如何對危機做出反應(yīng)，為我們提供了一扇強有力的視窗，即使它不是最強大的，但它也能引導(dǎo)我們?nèi)ヌ剿髌髽I(yè)及其機構(gòu)的靈魂”。
在書中米特羅夫?qū)?ldquo;有危機傾向”的公司劃分為兩類：毀滅性公司和悲劇性公司。前者相信為公司股東的利潤而開發(fā)所有的人力資源、財務(wù)資源和自熱資源，既是其基本權(quán)利，也是義務(wù)之一。后者雖能理解進(jìn)行變更的需要，但卻缺乏相應(yīng)的感情或文化資源來實施這些轉(zhuǎn)變。
米特羅夫指出對于“毀滅性公司”，任何人都無能為力；但是“悲劇性公司”卻能夠得到外部專家、分析家們的幫助，他們能夠指出問題所在，而這些問題對于危機中的公司來說，或者由于當(dāng)局者迷，或者由于害怕影響工作而沒有那么表面化。
20世紀(jì)90年代，一些公司非但不能正視企業(yè)危機，甚至避免對企業(yè)危機進(jìn)行預(yù)警，因為如果這樣做，他們將會承擔(dān)更多的法律責(zé)任。他們的擔(dān)心在于，如果公司發(fā)現(xiàn)了存在潛在危機的領(lǐng)域卻沒有能成功地解決，這比起事先不知道潛伏著危機來說，公司所承擔(dān)的法律責(zé)任要大的多。結(jié)果，在激烈的競爭機制下，那些不正視企業(yè)危機的公司都或多或少地受到了危機的侵害。

 

 

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