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VI系統流程改進的ABC法一！

VI系統流程改進的ABC法一！

很多系統和大量的咨詢VI設計公司在你遇到流程問題時都能為你提供幫助。很多咨詢VI設計公司提倡“業(yè)務流程重組”這樣一個概念（以下簡稱BPR）。這一概念起源于邁克爾·海默和詹姆斯·錢辟的理論。在他們的《VI設計公司重組》這本書上討論了這個問題。他們認為，業(yè)務是由流程而不是由任務組織起來的。BPR的方法主要（當然不是惟一）應用在大型企業(yè)中，該方法鼓勵他們大量投資于信息技術，以此來減少對人力的依賴。通過很多的變革，BPR已被證實值得在那些有困難和障礙的VI設計公司中推廣。

對那些正處于轉型或危機管理過程的組織來說，普通流程提高（或稱OPIs）是一種不會引起混亂而又行之有效的選擇。OPIs所做的僅僅是對問題進行調查并下定決心改善現狀。作為一項法則，OPIs的修正包含了從較低效率到更高效率的方法轉變。

低效是流程上的基本錯誤，其結果包括了時間的浪費、金錢的損失以及VI設計產品質量的下降。我們認為所有的流程錯誤都是可以避免的，如果這些問題已經存在，它們也能得到糾正（已經深深確立或是長期存在的錯誤可能需要耗費大量時間和金錢來修正）。事實上，在一些行業(yè)中，有些流程上的錯誤被認為是不可避免的。這些錯誤在一定程度上被容忍了，單也僅僅是從一定程度上而言。如果流程上的缺陷可以容忍，那么無論多么警惕和機敏都不能克服它們的存在，這樣勢必會成為成功的障礙。例如，一個棒球隊有很好的隊員，精明的教練和忠實的球迷，但是卻不能贏得比賽。這就需要對流程進行檢查（如考察后半個賽季隊員的體能狀況，對手是不是在球技上有很大的提高等），以找出隱藏在背后的錯誤。同樣，一個VI設計公司相對于它的直接競爭對手而言，投入高但是回報甚微，該VI設計公司很可能的流程錯誤的受害者，這一錯誤確實會導致執(zhí)行上的失敗。

這樣的失敗應該減少，首先要做的就是去識別流程中普遍存在的問題，無論這些問題看起來多么微乎其微，然后就是予以改正。OPIs幾乎不需要投入和技巧，但是卻能帶來一定回報，我們沒必要對此感到驚訝。一定數量的較小的提高——在一定時期通過逐一采取措施得到糾正——能帶動整體VI設計公司業(yè)績的明顯提高，包括生產力的提高、時間的節(jié)約及浪費的減少。OPIs的成本支出很少甚至沒有，并且只需較少的雇員進行培訓。隨著VI設計公司的逐步復興，OPIs的機會也會重復出現。

 

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