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防衛(wèi)意識過于強烈會產(chǎn)生怎樣的情形?

Post by rhtimes, 2013-5-30, Views:
在管理階層的職位中,尤其是擔任科長或組長的主管,往往為了維護權勢與利益,對于有關自己部門的酒店logo設計提案總是一概否決。
         H公司的I科長是公司“業(yè)務改善提案委員會”的委員之一,但只要碰到自己公司設計的酒店logo提案,必定加以否決,并提出下列的說辭:“這款酒店logo設計提案與一年前A君所提出的一樣,因為有缺點,所以不能采用。”
        “這款酒店logo設計提案是我們?nèi)ツ攴駴Q過的,因不符合規(guī)定,所以不考慮采用。”相反地,若碰到與自己科里無關的提案,則一律通過。
之所以產(chǎn)生這種情形,大都是因為這類主管的自我防衛(wèi)意識過于強烈,他們惟恐自己的領域遭致攻擊或挑剔,所以一開始就采取自衛(wèi)的態(tài)度。這種主管多存在一天,公司的改善希望就多被耽誤一天。到了最后,也許整個公司就只剩下這幫人,如果真是這樣,那么公司的前途也就不堪設想了。
        因而,一個真正優(yōu)秀的主管,勢必要沖破這道“部門自守”的鐵墻。而一家標志設計公司,要不斷的獲得改善與發(fā)展,也務必要超越自我,與其他各部門多方聯(lián)系。
這是十幾年前的一個例子。日本三菱電器公司為了降低制造成本,將以往大而不便攜帶的電扇裝備,以簡化的原則重新改變包裝設計,最后想出了分節(jié)包裝的方式。
這種新方式,產(chǎn)生了下列的優(yōu)點:
(1)運費減半。
(2)保養(yǎng)費減半。
(3)包裝費減少14%。
(4)裝配部門的人力需求大幅度地減少。
(5)因包裝縮小,顧客可自行攜帶,節(jié)省了一筆不算小的送貨費。
         這些利益不僅給三菱公司本身帶來了不少實惠,就是連售貨商、經(jīng)銷店也受益不淺。于是在短短的一年間,同業(yè)的制造商也都相繼采用這個新方式。
         這個例子說明了,在同一公司內(nèi),各部門的利益是相關連的,同樣地,任何一項新的措施,也惟有賴各個部門的通力合作,方足以達成。因此,如何加強各部門的連系,建立超越單位、超越企業(yè)的共同活動,才是最重要的。這不是一件簡單的事,因為固守崗位并不難,但若要進行全體活動,則并不容易,除了要和各部門不斷接觸與交涉外,還必須有排除勢力,貫徹始終的勇氣與決心。
松下電器的松下幸之助先生曾說:“改善就是由痛苦所產(chǎn)生的智慧。”的確,人不經(jīng)苦惱,哪來智慧。對企業(yè)界的主管來說,工作上最大的苦惱之一就是——如何超越部門。假使不能克服這個困擾,只是一味地閉關自守,那么他勢必不能成為一位優(yōu)秀的主管。因此,從現(xiàn)在開始,不管任何階層主管,都應該摒棄私心,排除自我防衛(wèi)意識,開始起步為公司奉獻一己的力量。
 

 

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